2023企業數字化(huà)轉型能力報告
2023-3-31新聞
企業數字化(huà)轉型是一項複雜(zá)的(de)、長(cháng)期的(de)系統工程，但很多(duō)企業都是盲目的(de)、無序的(de)做(zuò)轉型，或出于無奈、或一時(shí)沖動、或看著(zhe)隔壁老王家做(zuò)的(de)好，初心不對(duì)會導緻方向錯誤，方向不明(míng)會導緻重複建設仍原地踏步，最後錢花了(le)不少，但效果沒看到，數字化(huà)價值難以體現。那麽如何開展企業數字化(huà)建設工作？一個(gè)人(rén)的(de)思想、視野、能力畢竟有限，于是老楊從戰略規劃能力、組織能力、實施應用(yòng)能力、業務能力、資金投入能力等幾個(gè)方面總結了(le)套數字化(huà)能力調研表，對(duì)全國各地企業的(de)數字化(huà)轉型能力進行摸底調研，在此老楊對(duì)參與問卷調研的(de)各位粉絲朋友表示感謝，現将調研報告總結如下(xià)：一、從戰略規劃能力來(lái)看2023企業數字化(huà)現狀調查顯示有59%的(de)企業表示2023年企業的(de)數字化(huà)意識強烈，正在積極進行數字化(huà)建設，但仍有29%的(de)企業還(hái)在處于觀望狀态，企業意識搖擺對(duì)是否進行數字化(huà)轉型建設難以下(xià)決定，一方面處于對(duì)數字化(huà)認知的(de)問題，而另一方面是資金投入能力的(de)問題；在企業數字化(huà)轉型過程中，領導層對(duì)于數字化(huà)的(de)認知深度決定其戰略高(gāo)度，在調研中我們清楚的(de)看到78%的(de)管理(lǐ)層對(duì)于數字化(huà)的(de)認知深度是不夠的(de)，大(dà)部分(fēn)處于理(lǐ)解一點的(de)模糊狀态，這(zhè)也(yě)造就了(le)對(duì)于轉型認知難、規劃難、選型難、實施難、應用(yòng)難。在數字化(huà)規劃方面，我們看到值得(de)欣慰的(de)一面，有近37 %的(de)企業用(yòng)戶既有規劃又嚴格執行，但有近40%的(de)企業仍舊(jiù)處于有規劃但從未執行的(de)狀态，這(zhè)一方面體現了(le)企業對(duì)于數字化(huà)的(de)重視程度，另一方面體現了(le)企業的(de)管理(lǐ)能力、執行能力，當前在大(dà)部分(fēn)傳統企業裏數字化(huà)重視程度不高(gāo)是公認的(de)事實，所以也(yě)造就了(le)數字化(huà)建設随意性強的(de)局面。數字化(huà)缺乏規劃、缺乏執行能力的(de)随意性也(yě)造成了(le)數字化(huà)建設缺乏目标性，有近46%的(de)企業表示當前數字化(huà)建設沒有目标可(kě)言，都是按當前的(de)業務部門的(de)要求進行，處于邊走邊幹的(de)無序狀态。在預算(suàn)方面，有預算(suàn)嚴格執行的(de)企業占46%，主要集中在央國企層面，而大(dà)部分(fēn)的(de)民企，特别是中小企業仍處于數字化(huà)無預算(suàn)的(de)狀态，這(zhè)是企業數字化(huà)缺乏規劃性、建設随意性強造就的(de)，大(dà)部分(fēn)的(de)民企目前仍處于需要就購(gòu)買、想到哪裏就做(zuò)到哪裏的(de)狀态，這(zhè)也(yě)在一定程度上造成了(le)各種孤島、功能重複，無形中造成大(dà)量的(de)成本浪費。從以上調研結果我們不難看出，領導意識決定了(le)企業是否進行數字化(huà)建設，領導層對(duì)數字化(huà)認知的(de)深度決定了(le)企業數字化(huà)戰略的(de)高(gāo)度，而戰略高(gāo)度又影(yǐng)響著(zhe)企業的(de)執行能力，企業的(de)管理(lǐ)能力決定著(zhe)企業數字化(huà)轉型過程的(de)執行力，執行力影(yǐng)響著(zhe)規劃落地能力，企業的(de)戰略高(gāo)度、執行能力又影(yǐng)響著(zhe)數字化(huà)預算(suàn)能否落實，影(yǐng)響著(zhe)全局數字化(huà)建設成果。二、從組織能力看數字化(huà)過程管理(lǐ)組織是企業數字化(huà)轉型能否順利落地的(de)保障，而組織的(de)負責人(rén)及其能力、影(yǐng)響力也(yě)直接影(yǐng)響著(zhe)落地的(de)效果，都說數字化(huà)轉型是一把手工程，但從調研的(de)結果來(lái)看僅有26%的(de)企業數字化(huà)由一把手來(lái)主導，由信息部門主導的(de)企業占34%，其次是分(fēn)管領導主導占30%，所以我們看到當前企業裏大(dà)部分(fēn)由中高(gāo)層面負責數字化(huà)轉型建設，從參與調研人(rén)群的(de)崗位來(lái)分(fēn)析，企業中層管理(lǐ)者占比最高(gāo)爲30.89%，爲了(le)便于區(qū)分(fēn)崗位特意加入數字化(huà)負責人(rén)一崗，結果顯示中層與數字化(huà)負責人(rén)占比數據幾乎相差不大(dà)，這(zhè)說明(míng)企業數字化(huà)負責人(rén)在企業内的(de)位置大(dà)都處于中層管理(lǐ)者。作爲影(yǐng)響企業數字化(huà)轉型能否成功的(de)兩大(dà)關鍵組織：數字化(huà)轉型委員(yuán)會及信息部門，在企業轉型過程中影(yǐng)響力不可(kě)小觑，委員(yuán)會從戰略管理(lǐ)高(gāo)度直接決定著(zhe)數字化(huà)的(de)實現能力，而信息部門決定著(zhe)數字化(huà)的(de)落地能力，從調研結果來(lái)看，有高(gāo)達73%的(de)企業是沒有數字化(huà)轉型委員(yuán)會這(zhè)個(gè)戰略組織的(de)，79%的(de)企業有信息部門，但也(yě)有近15%的(de)受訪企業表示沒有成立信息部門，這(zhè)主要集中在一些中小企業，當然一些中型企業也(yě)存在沒有專業信息部門的(de)問題。在企業數字化(huà)組織能力中，最突出的(de)問題是就是信息部門的(de)地位，地位決定其影(yǐng)響力、話(huà)語權，在本次調研中有61%的(de)受訪者表示信息中心地位一般，30%的(de)受訪者表示信息部門無地位可(kě)言，就是充當IT服務的(de)角色，有32%的(de)信息部門非一級部門，挂在其他(tā)部門下(xià)，難以在數字化(huà)轉型建設過程中發揮應有的(de)價值。所以地位不同，對(duì)企業數字化(huà)轉型提供的(de)價值也(yě)就有限，在很多(duō)企業中甚至出現外行指導内行的(de)現象，導緻數字化(huà)方向偏離。在數字化(huà)部門人(rén)員(yuán)管理(lǐ)能力方面，有44%的(de)受訪企業表示沒有專業的(de)數字化(huà)部門負責人(rén)，即CIO，由于組織設置的(de)問題，所以也(yě)導緻企業在數字化(huà)方面向上彙報的(de)對(duì)象也(yě)不同，有49%的(de)企業彙報對(duì)象爲分(fēn)管副總，由此可(kě)見數字化(huà)建設的(de)一線情況并不能直接傳達至一把手，這(zhè)在一定程度上會對(duì)數字化(huà)建設的(de)決策産生影(yǐng)響，不過值得(de)欣慰的(de)是有29%的(de)企業表示數字化(huà)工作直接向一把手彙報。三、企業數字化(huà)落地保障能力企業數字化(huà)轉型建設有規劃、有目标、有組織關鍵還(hái)是要落地，整個(gè)落地過程包括：調研、選型、實施、上線、運維、售後等幾大(dà)關鍵環節，任何一個(gè)環節的(de)脫節或者能力不足都将直接影(yǐng)響落地效果及數字化(huà)價值。衆所周知，數字化(huà)轉型的(de)本質是技術與業務的(de)融合，但在實際落地執行過程總卻存在各種問題，例如業務部門的(de)參與度，調研表明(míng)66%的(de)企業在領導重視較高(gāo)的(de)情況下(xià)業務部門才參與數字化(huà)建設，這(zhè)一情況表明(míng)，雖然企業有了(le)數字化(huà)的(de)意識，但内部員(yuán)工還(hái)是缺乏數字化(huà)參與的(de)熱(rè)情，除了(le)戰略上的(de)重視，企業因在日常的(de)工作中加大(dà)數字化(huà)的(de)宣傳力度，也(yě)就是企業内部的(de)數字化(huà)“布道”。在數字文化(huà)建設方面，有37%的(de)企業表示從未建立數字文化(huà)，有30%的(de)企業表示準備建立。同時(shí)“系統未建，考核先行”，企業雖然領導意識上重視，但在落地層面缺乏相應的(de)保障措施，數字化(huà)建設也(yě)是空談，在考核指标的(de)制定上有近50%的(de)企業表示沒有建立，22%的(de)企業雖然建立了(le)數字化(huà)考核制度但從未執行，所以不難看出大(dà)部分(fēn)企業數字化(huà)實施難、應用(yòng)難的(de)根本原因還(hái)是缺乏相應的(de)績效考核保障措施。在數字化(huà)建設系統引進階段，有近52%的(de)受訪者表示企業有嚴格的(de)系統引進流程，這(zhè)說明(míng)企業在逐步規範系統建設活動，從盲目建設到理(lǐ)性管理(lǐ)，但也(yě)有48%的(de)受訪者表示在企業内業務部門認爲有需要就引進系統，這(zhè)也(yě)反映出當前數字化(huà)建設面臨的(de)挑戰，掌握企業優勢資源的(de)業務部門決定著(zhe)數字化(huà)建設權與選擇權，同時(shí)這(zhè)也(yě)造成了(le)由于其缺乏數字化(huà)建設的(de)專業性加大(dà)了(le)項目失敗的(de)隐患。數字化(huà)系統的(de)功能、軟件公司的(de)能力是影(yǐng)響企業數字化(huà)轉型效果的(de)主要因素，在建設過程中企業不僅需要考慮軟件對(duì)于業務需求的(de)滿足程度，同時(shí)又要考慮軟件公司實施能力，但通(tōng)過此次調研我們發現大(dà)部分(fēn)的(de)企業在選型階段更加看重的(de)是系統價格，有39%的(de)企業受訪者認爲系統價格是第一要素，40%的(de)受訪者表示價格不重要，功能才是關鍵的(de)，很少有企業關注軟件公司的(de)實施能力。但對(duì)當前合作的(de)軟件公司是否滿意調研中，有近63%的(de)企業表示對(duì)合作的(de)軟件公司滿意度爲一般，所以軟件公司還(hái)需在服務能力上更向前一步 。數字化(huà)項目能否順利落地的(de)關鍵在于企業内部的(de)協同能力，但在本次調研中隻有12%的(de)受訪者表示企業的(de)協同能力很強，有近29%的(de)受訪者表示企業内部部門牆十分(fēn)嚴重，難以協同，有近59%的(de)企業表示協同能力一般；厚重的(de)部門牆不僅阻斷了(le)企業的(de)信息流，還(hái)嚴重阻斷了(le)企業的(de)數據流，導緻系統内部數據流通(tōng)難、應用(yòng)難。在企業數字化(huà)實施建設過程中，業務的(de)參與十分(fēn)重要，但從調研結果來(lái)看有近47%的(de)企業表示雖然業務部門有參與，但整體熱(rè)情度不高(gāo)，也(yě)就是消極參與，這(zhè)造成了(le)業務需求與系統功能匹配的(de)脫節，導緻業務部門“想要”的(de)功能與實際得(de)到的(de)存在巨大(dà)的(de)差異，從而難以上線順利應用(yòng)；所以在實施過程中企業需要的(de)是技術與業務融合的(de)團隊，從調研中我們也(yě)看淡有近40%的(de)企業在項目實施過程中指定了(le)業務骨幹參與，保障實施效果。在數字化(huà)系統建設過程中，除了(le)相應的(de)制度保障，大(dà)部分(fēn)企業還(hái)缺乏激勵措施，調研表明(míng)有50%的(de)受訪者表示企業從未有過數字化(huà)轉型激勵措施，有近19%的(de)受訪者表示企業有激勵但從未兌現過，因此建議(yì)企業在數字化(huà)建設過程中除了(le)制度保障，激勵措施也(yě)不能少。數字化(huà)推廣難、應用(yòng)難最根本的(de)原因還(hái)是在于企業員(yuán)工缺乏對(duì)數字化(huà)的(de)認知深度，所以培訓教育很重要，但調研顯示有57%的(de)企業缺乏數字化(huà)培訓，有培訓但缺乏持續性，有23%的(de)企業表示從未有過數字化(huà)培訓，因此企業一方面需建立數字化(huà)培訓學習(xí)機制，另一方面需要打造系統性的(de)數字化(huà)培訓體系。企業數字化(huà)轉型建設是一個(gè)複雜(zá)的(de)工程，過程中每個(gè)環節風險如影(yǐng)随形，但大(dà)部分(fēn)的(de)傳統企業在建設過程中缺乏風險意識、風險管理(lǐ)能力，在風險預警機制方面，有近49%的(de)受訪企業表示從未建立，有21%的(de)企業表示雖然建立了(le)風險預警機制但從未執行過，所以這(zhè)也(yě)是導緻企業數字化(huà)轉型失敗的(de)原因之一。從需求管理(lǐ)的(de)層面來(lái)看，在數字化(huà)建設過程中有64%的(de)企業受訪者表示對(duì)于需求業務部門很模糊，無法提供價值需求，需求不明(míng)這(zhè)是數字化(huà)建設過程中最大(dà)的(de)風險，因此企業因加大(dà)對(duì)于需求的(de)引導、整理(lǐ)、評估，如需求方向判斷錯誤，數字化(huà)越努力，其價值越下(xià)降。需求的(de)模糊帶來(lái)的(de)是連鎖性的(de)反應，有59%的(de)受訪企業表示在數字化(huà)項目建設過程中業務部門的(de)業務邏輯很模糊，不清晰，這(zhè)将直接導緻數字化(huà)實施效果難以體現，系統功能無法體現價值。從組織層面來(lái)看，在數字化(huà)建設過程中的(de)主要風險來(lái)自于職責不明(míng)、權限不清，有56%的(de)受訪者表示建設過程管理(lǐ)混亂；從人(rén)的(de)層面來(lái)看，決定數字化(huà)能否成功有兩個(gè)關鍵人(rén)物(wù)，第一個(gè)是一把手，第二個(gè)就是CIO;都說數字化(huà)轉型是一把手工程，所以企業一把手不僅要在戰略口頭上支持，更要在建設過程中身體力行用(yòng)行動支持，比如相關制度的(de)帶頭執行、系統的(de)帶頭使用(yòng)等，在此次調研中，看到比較可(kě)喜的(de)一面，有近37%的(de)受訪企業表示一把手帶頭使用(yòng)數字化(huà)系統，但值得(de)注意的(de)是有近35%的(de)企業表示一把手仍是口頭支持，所以這(zhè)也(yě)造成了(le)數字化(huà)系統應用(yòng)推廣難；CIO是企業數字化(huà)轉型的(de)核心人(rén)物(wù)，但從人(rén)的(de)層面來(lái)看有61%的(de)受訪用(yòng)戶表示本企業數字化(huà)負責人(rén)人(rén)員(yuán)穩定，而對(duì)于CIO離職的(de)主要原因調查，有近52%的(de)受訪用(yòng)戶表示離職的(de)主要原因是難以在企業内開展數字化(huà)工作，所以由此可(kě)見數字化(huà)轉型工作的(de)艱巨性、複雜(zá)性。從運營層面來(lái)看，數字化(huà)轉型建設的(de)風險來(lái)自于配套的(de)制度及執行能力、流程的(de)管理(lǐ)能力，從制度層面來(lái)看有31%的(de)企業表示從未有配套的(de)數字化(huà)系統管理(lǐ)制度，且有35%的(de)企業表示有制度但從未執行，所以不難看出制度上的(de)缺失導緻後期數字化(huà)應用(yòng)乏力；衆所衆知之，業務系統的(de)核心在于流程，但大(dà)部分(fēn)傳統企業往往會進入技術的(de)誤區(qū)，認爲流程是技術問題而非運營管理(lǐ)，所以在此次調研中有34%的(de)企業表示雖然有流程梳理(lǐ)但未經優化(huà)，21%的(de)企業表示從未有流程意識，企業要注意的(de)是技術解決不了(le)管理(lǐ)的(de)痛。企業數字化(huà)建設最大(dà)的(de)價值體現就是數據，在數據的(de)管理(lǐ)層面，有65%的(de)受訪企業表示業務部門的(de)數據管理(lǐ)無标準、處于混亂的(de)狀态，而導緻這(zhè)一問題的(de)主要原因就是企業領導層的(de)數據化(huà)意識不足。從數據安全角度來(lái)看，有近56%的(de)受訪企業表示雖然有數據安全防護措施，但防護能力一般，也(yě)就是說企業的(de)數據安全防護存在著(zhe)巨大(dà)的(de)安全漏洞，有14%的(de)企業甚至沒有數據安全防護措施，屬于裸奔狀态；這(zhè)對(duì)企業數字化(huà)建設帶來(lái)了(le)嚴峻的(de)安全挑戰，需要企業引起全面的(de)重視。最後就是關于數字化(huà)價值的(de)調研，數字化(huà)建設最直觀的(de)價值體現就是實現無紙化(huà)辦公，數據能否爲企業管理(lǐ)提供相關決策的(de)依據，但結果顯示有高(gāo)達54%的(de)企業受訪者表示不完全相信系統内的(de)數據，所以我們不難看出數字化(huà)建設到最後建了(le)個(gè)寂寞，數據的(de)質量影(yǐng)響了(le)數字化(huà)的(de)價值體現，所以企業不僅需要在管理(lǐ)上，更需要在數據的(de)質量上下(xià)功夫。
