數字化(huà)轉型真的(de)很難嗎？分(fēn)析後發現，一個(gè)共同的(de)問題就是：數字化(huà)轉型起步就做(zuò)錯了(le)，數字化(huà)轉型的(de)難易程度，并非取決于企業規模的(de)大(dà)小，而是取決于企業管理(lǐ)層對(duì)數字化(huà)轉型是否達成共識。

說到企業管理(lǐ)，大(dà)家都會談到執行力，數字化(huà)轉型失敗，很多(duō)人(rén)會抱怨企業執行力差，是真的(de)嗎？當企業一把手宣布公司進行數字化(huà)轉型時(shí)，部分(fēn)管理(lǐ)者内心卻是拒絕的(de)，口頭支持是迫于BOSS的(de)權威，心裏卻是萬馬奔騰，内心不認可(kě)就不會在行動上配合，這(zhè)必然導緻相關數字化(huà)策略淪爲一紙空文。因此執行力差的(de)根本原因是企業管理(lǐ)層之間對(duì)數字化(huà)轉型戰略根本沒達成共識，沒有共識何談執行力。所以，一家達成戰略共識的(de)企業，不管遇到多(duō)大(dà)的(de)困難，都會不折不扣的(de)堅持戰略執行。

對(duì)數字化(huà)轉型“靈魂三問”的(de)共識:

1. 靈魂一問：數字化(huà)是誰

企業應客觀評估自身現有的(de)數字化(huà)水(shuǐ)平，搞明(míng)白“數字化(huà)是誰”；很多(duō)企業數字化(huà)開局失敗原因要麽就是好高(gāo)骛遠(yuǎn)，在未對(duì)自身進行摸底的(de)情況下(xià)盲目自信的(de)開展，其結果就是“步子大(dà)扯了(le)蛋”；要麽就是對(duì)标行業某一個(gè)企業一頓猛抄，隻看對(duì)方用(yòng)了(le)什(shén)麽軟件，而不去研究其背後的(de)管理(lǐ)邏輯，不去深入了(le)解其應用(yòng)價值；

2. 靈魂二問：數字化(huà)從哪裏來(lái)

企業要了(le)解行業數字化(huà)發展的(de)脈絡，搞清楚數字化(huà)“從哪裏來(lái)”；企業應以開放的(de)心态學習(xí)行業先進數字化(huà)管理(lǐ)經驗，深度思考，建設符合自身企業條件的(de)數字化(huà)轉型之路，切忌鶴立雞群、盲目創新。

3. 靈魂三問：數字化(huà)到哪裏去

企業上下(xià)應統一數字化(huà)轉型的(de)願景和(hé)戰略目标，知道數字化(huà)轉型這(zhè)條路“到哪裏去”；企業管理(lǐ)層連數字化(huà)去哪裏都沒搞清楚，何談共識與執行力。所以大(dà)部分(fēn)企業做(zuò)數字化(huà)轉的(de)場(chǎng)景是這(zhè)樣的(de)“喊得(de)兇、幹的(de)苦、收效差、爛尾多(duō)”，所以企業一把手要在管理(lǐ)層、員(yuán)工以及合作夥伴之間建立共同的(de)數字化(huà)願景與戰略目标，隻有形成上下(xià)同欲的(de)良好氛圍，企業才能相互協作、共同推動數字化(huà)轉型。

目前大(dà)部分(fēn)的(de)企業做(zuò)數字化(huà)項目原因有如下(xià)：跟風、迫于形勢、部分(fēn)業務需求，普遍對(duì)于數字化(huà)缺乏專業的(de)認知，缺乏專業人(rén)士的(de)指導，其實數字化(huà)項目建設很簡單，看過本文後想必大(dà)家對(duì)數字化(huà)會有一個(gè)全新的(de)認知。

大(dà)部分(fēn)傳統企業的(de)數字化(huà)建設總是處于“霧裏看花”、“盲人(rén)摸象”的(de)狀态，都在做(zuò)數字化(huà)，可(kě)完全理(lǐ)解數字化(huà)的(de)沒幾個(gè)，所以最後能完全享受到數字化(huà)紅利的(de)也(yě)寥寥可(kě)數，爲什(shén)麽？因爲大(dà)部分(fēn)企業都是在數字化(huà)建設的(de)誤區(qū)中前行，始終找不到真确的(de)方向，今天老楊就來(lái)細數一下(xià)企業的(de)那些數字化(huà)轉型建設誤區(qū)：

1. 外來(lái)的(de)和(hé)尚會念經：

在數字化(huà)戰略方向上一些企業領導喜歡所謂的(de)外部數字化(huà)專家，将專家奉若神明(míng)；在用(yòng)人(rén)方面的(de)表現爲：喜歡空降外部數字人(rén)才，而對(duì)内部人(rén)才缺乏合理(lǐ)的(de)提拔任用(yòng)機制，結果空降人(rén)員(yuán)水(shuǐ)土不服，工作難以開展，同時(shí)好大(dà)喜功急于表現，數字化(huà)路子走的(de)又大(dà)又猛，結果将企業帶入規模化(huà)建設誤區(qū)；

2. 對(duì)CIO的(de)誤區(qū)：

高(gāo)配低開、地位低是當前企業CIO超尴尬的(de)場(chǎng)景，一些企業的(de)CIO承擔企業數字化(huà)轉型的(de)戰略重任，卻屬于二級部門，無法參加高(gāo)層會議(yì)，工作彙報隔幾層，導緻CIO在企業威望不足數字化(huà)建設工作開展難；

3. 對(duì)數字化(huà)人(rén)員(yuán)的(de)誤區(qū)：

認爲信息部門的(de)人(rén)都屬于全才型，什(shén)麽都可(kě)以搞定；

4.重視度不夠；

5.認知不深；

6.一把手參與度不夠；

7.認爲做(zuò)了(le)數字化(huà)就馬上可(kě)以實現降本增效；

8.特典型的(de)誤區(qū)就是如果系統應用(yòng)失敗那一定就是軟件的(de)錯；

9.軟件大(dà)廠的(de)都是特好的(de)；

10.一個(gè)系統可(kě)以解決所有的(de)問題；

11.搞數字化(huà)建設就是投入；

12.對(duì)數字化(huà)需求的(de)誤區(qū)；

以上是老楊總結的(de)企業數字化(huà)轉型建設過程中在人(rén)、事、系統、投入、需求方面的(de)十二大(dà)誤區(qū)，做(zuò)數字化(huà)，而不認清數字化(huà)的(de)本質，隻能在數字化(huà)轉型的(de)路上漸行漸遠(yuǎn)。

當前大(dà)部分(fēn)企業都在做(zuò)數字化(huà)轉型，但盲目者也(yě)不在少數，所以造成了(le)項目實施難、上線難、應用(yòng)難，造成最終價值體現難，究其原因還(hái)是企業缺乏一個(gè)正确的(de)數字化(huà)轉型建設路線圖，例如一些企業在内部管理(lǐ)混亂的(de)情況下(xià)引進了(le)ERP系統，結果勉強用(yòng)的(de)隻有進銷存，數據還(hái)不完整，所以企業盲目做(zuò)數字化(huà)，不是踩坑就是被坑，陷入重複建設的(de)循環。

老楊認爲企業做(zuò)數字化(huà)轉型建設需要有八個(gè)一：

一個(gè)符合企業現狀的(de)規劃；

一個(gè)共識的(de)目标；

一場(chǎng)精心的(de)準備；

一個(gè)準确的(de)切入點；

一個(gè)優良的(de)服務商；

一個(gè)融合的(de)團隊；

一套保障的(de)制度；

一套可(kě)複制的(de)模式；

很多(duō)企業數字化(huà)建設年年做(zuò)，但始終不溫不火，難以看到結果與價值，形同“雞肋”，爲什(shén)麽？做(zuò)數字化(huà)與會做(zuò)數字化(huà)雖有一字之差，但結果卻相差萬裏，那麽數字化(huà)轉型該如何做(zuò)？怎麽做(zuò)？老楊認爲要做(zuò)到以下(xià)十個(gè)要求：

1、要求有一個(gè)匹配當前企業實際發展的(de)數字化(huà)戰略；

2、要求一個(gè)明(míng)确的(de)階段性目标；

3、要求有一個(gè)能對(duì)數字化(huà)轉型建設親力親爲的(de)一把手；

4、要求有一個(gè)懂(dǒng)技術又懂(dǒng)業務的(de)CIO；

5、要求有一個(gè)符合企業自身特色的(de)數字文化(huà)；

6、要求有一個(gè)技術與業務的(de)融合團隊；

7、要求有一個(gè)考核機制；

8、要求有一個(gè)好的(de)技術平台；

9、要求有一個(gè)科學的(de)數據治理(lǐ)體系；

10、要求有持久的(de)技術與資金投入；

企業不僅要在戰略上、目标上予以重視，同時(shí)也(yě)要在實際行動中去踐行，數字化(huà)轉型不是喊口号，更不是請客吃(chī)飯，是需要企業以實幹精神去落地，需要數字化(huà)文化(huà)的(de)加持，需要與之配套的(de)管理(lǐ)機制保障，更需要持續不斷的(de)資金與技術投入，三天打魚，兩天曬網，頭腦(nǎo)發熱(rè)式的(de)機制做(zuò)不好數字化(huà)，企業數字化(huà)轉型是持久戰、攻堅戰，因此需要企業一把手爲核心的(de)管理(lǐ)團隊親力親爲，而非甩手掌櫃，需要的(de)是戰略的(de)融合、管理(lǐ)的(de)融合、技術的(de)融合、業務的(de)融合，更需要文化(huà)的(de)融合。

老楊認爲做(zuò)好數字化(huà)轉型要實現以下(xià)五大(dà)轉變：

2.從模仿到自主的(de)轉變；

3.從表至深的(de)轉變；

4.從成本到價值的(de)轉變；

5.從被動到主動的(de)轉變；

大(dà)部分(fēn)傳統企業做(zuò)數字化(huà)轉型建設總是被動的(de)，要麽來(lái)自于高(gāo)層的(de)行政績效壓力，要麽來(lái)自于自身傳統業務場(chǎng)景的(de)痛點，痛到不能再痛了(le)才考慮用(yòng)信息系統來(lái)改善，正是這(zhè)種被動場(chǎng)景造成了(le)數字化(huà)轉型建設不得(de)不面對(duì)七座大(dà)山：立項難、調研難、實施難、上線難、應用(yòng)難、驗收難、價值體現難；但值得(de)欣慰的(de)是如果找準數字化(huà)的(de)切入點，翻越以上七座大(dà)山，那麽業務部門就會進入從被動到喜愛(ài)、再到依賴最後變爲主動進行數字化(huà)思維的(de)階段。

若想推翻“七座大(dà)山”企業一開始就要學會轉變，從被動接受轉變爲主動擁抱數字化(huà)，從一開始就要深刻理(lǐ)解數字化(huà)轉型是什(shén)麽？做(zuò)什(shén)麽？怎麽做(zuò)？以價值爲中心，以數據爲核心，以融合爲基礎開展數字化(huà)轉型建設工作。

在數字化(huà)建設過程中有哪些風險，又該如何應對(duì)呢(ne)？老楊總結八大(dà)風險如下(xià)：

風險一：前期需求不明(míng)；

風險二：組織管理(lǐ)體系不健全，權責不清，業務流程不明(míng)；

風險三：無數據标準體系；

風險四：合同條款不嚴謹，口頭承諾過多(duō)；

風險五：軟件方實施能力弱；

風險六：負責人(rén)中途離職或撤換；

風險七：數據安全不重視，缺乏數據備份保障措施；

風險八：系統上線後缺乏制度保障機制；

以上八大(dà)風險點隻是企業數字化(huà)建設過程中典型代表，數字化(huà)建設是複雜(zá)的(de)系統工程，涉及技術、涉及業務、涉及運營、涉及文化(huà)更涉及戰略，因此企業要對(duì)數字化(huà)建設持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。

那麽信息部門該堅持哪些原則與推進策略呢(ne)？老楊根據多(duō)年建設經驗總結爲“三不五要”：

三不：

需求不明(míng)---不做(zuò)；

業務一把手不知情---不做(zuò)；

無業務骨幹全程支持---不做(zuò)

五要：    

目标要明(míng)确    

需求要簽字   

骨幹要培養    

應用(yòng)要考核    

服務要跟進

在數字化(huà)轉型建設過程中，老楊希望企業領導層不要将數字化(huà)系統當做(zuò)一個(gè)冰冷(lěng)的(de)數字工具，其實它是有生命的(de)也(yě)是有“三魂七魄”的(de)，總結如下(xià)：

三魂：制度、流程、标準  

七魄：架構、邏輯、接口、數據、實施、安全、叠代

“三魂”屬于企業管理(lǐ)、業務層面，那麽“七魄”就屬于技術層面，企業數字化(huà)轉型的(de)本質就是技術與業務融合，脫離任何一方，都會以失敗告終。

這(zhè) “三魂七魄”構成了(le)數字系統的(de)生命體征，如果企業負責人(rén)不懂(dǒng)這(zhè)些，那麽在數字化(huà)轉型過程中将會踩坑、走彎路，懷疑數字化(huà)建設價值。

每一個(gè)企業的(de)數字化(huà)，每一個(gè)場(chǎng)景的(de)數字化(huà)，已經不僅僅是一個(gè)工具、一個(gè)系統，而是數字化(huà)的(de)技術和(hé)業務、場(chǎng)景融合起來(lái)，變成一個(gè)個(gè)的(de)業務能力。數字化(huà)轉型是企業一項長(cháng)期的(de)基本戰略，也(yě)是一項系統工程，需要從技術、業務等多(duō)個(gè)方面制定戰略措施，堅持戰略定力，堅持長(cháng)期主義，唯有如此，企業才能夠在數字時(shí)代獲得(de)持續的(de)競争優勢。

同時(shí)企業若想成功進行數字化(huà)轉型，需要有品格的(de)數字化(huà)統領。

一個(gè)有品格的(de)數引導者不僅要有高(gāo)度的(de)執行力，更要有獨立的(de)思考和(hé)判斷能力。務須有在行動中表現出勇氣和(hé)擔當的(de)能力。品格不僅涉及倫理(lǐ)道德的(de)最高(gāo)準則，同時(shí)包含堅定、決斷、自我約束和(hé)判斷力。老楊認爲，要想完全成爲一名有品格的(de)數字化(huà)引導者，數字化(huà)引導者須堅持不懈、持之以恒地培養以下(xià)五種品格：

（1）勇氣：   

面對(duì)困難有迎難而上的(de)勇氣；    

面對(duì)問題有擔當的(de)勇氣；    

面對(duì)分(fēn)歧有溝通(tōng)的(de)勇氣；   

面對(duì)業務部門有協調的(de)勇氣；    

面對(duì)領導有尋求資源的(de)勇氣；

（2）決策能力：

對(duì)于數字化(huà)發展方向的(de)決策能力；

對(duì)于業務需求趨勢的(de)決策能力；

對(duì)于數字化(huà)系統架構的(de)決策能力；

對(duì)于項目風險的(de)決策能力；

（3）效率可(kě)靠：

IT服務響應是否效率？    

對(duì)于業務部門的(de)需求處理(lǐ)是否效率？    

所建設的(de)業務系統是否穩定可(kě)靠？  

企業的(de)系統數據是否安全可(kě)靠？

（4）堅韌不拔的(de)意志：    

堅信數字化(huà)轉型是大(dà)勢所趨，要順勢而爲；    

面對(duì)轉型的(de)困難要勇挑重擔；    

面對(duì)同事、領導的(de)質疑要堅定信念；    

要忍受數字化(huà)建設時(shí)期的(de)孤獨；    

當項目失敗時(shí)要及時(shí)分(fēn)析原因，勿自暴自棄；

（5）換位思考    

将心比心的(de)同理(lǐ)心；    

不怕繁瑣的(de)心理(lǐ)自控力；    

業務與技術的(de)融合力；    

從傾聽(tīng)中獲取需求的(de)感知力；    

尊重客戶、尊重合作夥伴的(de)親和(hé)力；

以上五大(dà)品格是數字化(huà)引導者所具備的(de)最基本的(de)品格，是數字化(huà)引導者的(de)本質，如果其想在企業數字化(huà)轉型過程中所有作爲，務須具備高(gāo)尚的(de)品格。

以上五大(dà)品格是數字化(huà)引導者所具備的(de)最基本的(de)品格，是數字化(huà)引導者的(de)本質，如果其想在企業數字化(huà)轉型過程中所有作爲，務須具備高(gāo)尚的(de)品格。

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