數字化(huà)轉型要牽住業務流程優化(huà)和(hé)重構的(de)“牛鼻子”
2023-7-7新聞
2023上半年，ChatGPT火爆出圈，人(rén)工智能應用(yòng)撲面而來(lái)，讓人(rén)們直觀感受到了(le)虛拟數字人(rén)的(de)聰明(míng)過人(rén)，智能數字技術革命正加速影(yǐng)響和(hé)改變我們的(de)生産和(hé)生活方式。自2020年8月(yuè)國務院國資委印發《關于加快(kuài)推進國有企業數字化(huà)轉型工作的(de)通(tōng)知》以來(lái)，全國大(dà)多(duō)數規上企業都緊跟國家部署，把數字化(huà)轉型作爲發展戰略，今年2月(yuè)27日國家正式發布了(le)《數字中國建設整體布局規劃》，指出建設數字中國是數字時(shí)代推進中國式現代化(huà)的(de)重要引擎，加快(kuài)加速數字化(huà)轉型号令再次吹響。
當企業發展到一定規模，特别是科技型企業，知識分(fēn)子爲主體的(de)員(yuán)工人(rén)數達到千人(rén)以上時(shí)，反映規模的(de)指标如營收、資産、員(yuán)工等增速都還(hái)比較好，但是質量類指标就會遇到天花闆，如人(rén)均勞動生産率、總資産收益率、淨現金流量等，因爲伴随著(zhe)組織的(de)發展組織會熵增：組織懈怠、流程僵化(huà)、技術創新乏力、業務固定守成；員(yuán)工躺平、安逸享樂(yuè)、缺乏使命感和(hé)責任感。
熵增的(de)本質是由于企業發展過程中内生的(de)矛盾沒有化(huà)解，容易：
1）條塊分(fēn)割各自爲政，不能力出一孔利出一孔；
2）同一片責任田多(duō)雙眼睛看管，職責不清，或政出無門或政出多(duō)門，議(yì)而不決，決而不行，行而不果；
3）員(yuán)工學習(xí)成長(cháng)慢(màn)如螞蟻，缺乏終極競争優勢。
在數字經濟時(shí)代，要化(huà)解這(zhè)三大(dà)矛盾及其引緻的(de)“中等規模陷阱”，要與時(shí)俱進，用(yòng)先進數字技術推進組織和(hé)業務轉型，即通(tōng)過數字化(huà)轉型，将企業打造成一個(gè)以客戶體驗爲中心，透明(míng)、智慧的(de)組織。
企業數字化(huà)轉型要牽住業務流程優化(huà)和(hé)重構牛鼻子。流程就是一組共同給客戶創造價值的(de)相互關聯的(de)活動進程，表現爲一組規範和(hé)标準，是對(duì)過往經營的(de)沉澱和(hé)總結。企業所有價值均由流程創造，企業所有成本均由流程消耗。企業一般如何解決戰略落地的(de)難題？通(tōng)過戰略-預算(suàn)-績效流程閉環來(lái)解決動力問題，通(tōng)過戰略-流程-組織流程閉環來(lái)解決能力問題，隻有兩大(dà)閉環流程運營高(gāo)效，組織才會充滿活力，戰略目标達成才有保障。業務數字化(huà)的(de)本質，是先總結提煉适合企業的(de)最佳實踐，然後再借助IT固化(huà)流程、沉澱算(suàn)法、激活數據，進而實現流程全程可(kě)見、全程學習(xí)、全程可(kě)薦。所謂的(de)總結提煉就是要對(duì)企業的(de)業務流程進行根本性再思考和(hé)徹底性再設計,從而獲得(de)在成本、質量、服務和(hé)速度等方面業績的(de)可(kě)預見性的(de)改善。業務流程優化(huà)與重構需要聚焦以下(xià)要素：
流程型組織一般都會按業務領域/職能專業化(huà)分(fēn)工來(lái)構建自己的(de)組織結構，如圖1所示，每一列代表一個(gè)業務能力域，每個(gè)域都由若幹個(gè)業務模塊構成。業務模塊是業務領域内具備某種業務用(yòng)途、高(gāo)内聚輕耦合、既能獨立運行又能彼此服務的(de)功能模塊，每個(gè)業務模塊都有清晰的(de)業務目标和(hé)範圍、成本構成、度量指标、作業規則标準、産生的(de)業務對(duì)象、對(duì)外提供的(de)服務和(hé)接口等。面向市場(chǎng)和(hé)客戶需求，組織可(kě)以靈活組合各業務域裏的(de)業務模塊，連接形成看不見的(de)業模塊流水(shuǐ)線，即我們平常所說的(de)構建于職能之上的(de)端到端業務流程，如圖1所示，構建面向客戶流程時(shí)需要端到端的(de)業務閉環，财務閉環是其顯著标志，如從銷售到收款，從采購(gòu)到付款，從生産到成本。業務模塊化(huà)的(de)前置條件是标準化(huà)，按照(zhào)業務作業執行時(shí)間節點順序、産出單元、國家區(qū)域、強制标準等維度對(duì)業務進行了(le)歸類劃分(fēn)，明(míng)确業務過程節點、執行順序、相互關系及作業标準。同時(shí)，業務模塊化(huà)也(yě)爲業務歸一化(huà)、集中化(huà)，企業實現集約化(huà)經營打下(xià)了(le)基礎，總之，業務模塊化(huà)帶來(lái)的(de)好處：
1）通(tōng)過業務模塊連接形成服務客戶的(de)端到端流程，能夠增強業務的(de)透明(míng)度，消除條塊分(fēn)割各自爲政；
2）通(tōng)過将業務模塊多(duō)流程共享降低企業運營成本；
3）通(tōng)過業務模塊編排快(kuài)速形成新業務的(de)支撐能力，增強業務柔性，提升客戶體驗，比如：從直銷業務擴展到渠道和(hé)零售業務，不需要每個(gè)能力都重建。
因此，在業務數字化(huà)過程中，對(duì)業務進行模塊化(huà)設計是必不可(kě)少的(de)工作。
一般企業習(xí)慣于将組織績效縱向下(xià)分(fēn)解到業務部門和(hé)關鍵人(rén)員(yuán)，優秀企業則更進一步，建立流程績效指标激勵機制，通(tōng)過精益過程管控以促進組織目标結果達成。流程績效指标依附于流程，從橫向角度對(duì)流程運行效率或結果進行度量，是對(duì)部門績效指标和(hé)崗位績效指标的(de)補充完善。流程績效指标有效承接組織績效指标，同時(shí)牽引各級流程執行人(rén)員(yuán)主動學習(xí)、拒絕躺平，達到按流程正确地做(zuò)事目的(de)，企業治理(lǐ)由職能驅動轉向流程驅動，由人(rén)制轉向法制。在業務數字化(huà)過程中，在聚焦業務功能實現的(de)同時(shí)也(yě)要将流程指标數字化(huà)，便于管理(lǐ)者監控業務運行狀況，收集流程優化(huà)數據。收益多(duō)交付快(kuài)質量好成本低是産品和(hé)服務立于不敗之地當仁不讓的(de)法寶，流程KPI的(de)設計基于質量、效率、效果維度展開，主要關注：
◉ 流程産出的(de)有效性：産出物(wù)滿足顧客需求和(hé)期望的(de)程度指标，比如：研發設計除了(le)功能性能指标外，還(hái)需要滿足可(kě)制造性、可(kě)維護性，數字經濟時(shí)代，産出物(wù)還(hái)需要包括産出物(wù)的(de)數字化(huà)信息，爲數據驅動提供支撐；
◉ 效率或成本：資源消耗或浪費消除的(de)程度或能力，除了(le)本領域的(de)成效之外，特别需要關聯下(xià)遊業務的(de)影(yǐng)響；
◉ 柔性/易用(yòng)性：應付需求變化(huà)以及滿足顧客獨特需求的(de)能力，比如，爲适應變化(huà)的(de)調整時(shí)間；滿足獨特顧客需求的(de)平均時(shí)間；獨特顧客需求被拒絕的(de)比率等；
◉ 快(kuài)速性：交付周期是否具備競争力。
跨域流程是構建于多(duō)個(gè)業務職能之上的(de)業務模塊流水(shuǐ)線，爲打破部門之間的(de)壁壘需要定義連接的(de)接口和(hé)規則，并對(duì)其進行測量、監控，根據評估結果組織跨領域的(de)流程優化(huà)活動。一般的(de)企業會建立領域内的(de)流程管理(lǐ)組織負責本領域的(de)流程建設和(hé)優化(huà)，而對(duì)于跨領域的(de)流程銜接、協同需要領域間自我溝通(tōng)協商來(lái)解決，結果往往是遲遲達不成共識而不了(le)了(le)之，或者是雙方退而求局部滿意而全局不優。很多(duō)優秀企業都建立了(le)跨域協同管理(lǐ)流程和(hé)團隊站在全局視角通(tōng)過PDCA循環來(lái)推動跨域流程聯通(tōng)的(de)，臨時(shí)的(de)組織或項目沒有持久性，跨域流程間協同有一系列日常工作有組織地持續地推進：
1）負責領域間接口和(hé)規則定義；
2）負責領域間銜接質量、效率和(hé)效果監測評估；
3）負責組織本流程涉及各域流程責任人(rén)完成流程變革；
4）負責使流程帶來(lái)全局更多(duō)的(de)益處。
制造企業推進數字化(huà)轉型是實現智能制造的(de)基礎和(hé)必要條件。數字化(huà)轉型并非單項技術的(de)應用(yòng)，也(yě)不僅僅是個(gè)技術命題，更是一個(gè)戰略和(hé)管理(lǐ)命題。本次活動，邀請制造業專家、知名企業的(de)領導及國内外優秀數字化(huà)轉型解決方案供應商介紹典型案例，交流推進智能制造的(de)經驗。
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