作者：李劍鋒丨來(lái)源：十一維，本文已授權轉載

　　數字化(huà)轉型應該是近年來(lái)工業界最流行、最時(shí)髦的(de)詞彙，近幾個(gè)月(yuè)肆虐的(de)新冠疫情，讓視頻(pín)會議(yì)、遠(yuǎn)程教育、網絡展覽、雲簽約等互聯網商業模式大(dà)行其道，推動數字化(huà)轉型的(de)熱(rè)度“更上層樓”，從IT圈，到工業界，到政府各界人(rén)士都在討(tǎo)論數字化(huà)轉型。

　　但非常有趣的(de)是，差不多(duō)每個(gè)人(rén)口中的(de)那個(gè)“數字化(huà)轉型”都隻是自己心中的(de)樣子，一旦大(dà)家坐(zuò)在一起談論數字化(huà)轉型的(de)定義，總會發現原來(lái)大(dà)家說了(le)半天的(de)完全一樣的(de)五個(gè)字，竟然會闡發出大(dà)相徑庭的(de)不同的(de)内涵。

　　筆者著(zhe)意搜集研究了(le)十幾個(gè)不同行業的(de)專家或者業界領袖的(de)論述，參加了(le)N多(duō)個(gè)討(tǎo)論會，各行各業給出的(de)“數字化(huà)轉型”定義大(dà)緻歸納概括爲四類：

　　IT界：關鍵詞是“技術”。無論是微軟、IDC還(hái)是華爲，討(tǎo)論數字化(huà)轉型都更關注實現轉型的(de)技術、平台、數據治理(lǐ)的(de)能力等。

　　咨詢公司：關鍵詞是“戰略”。無論是埃森哲、麥肯錫、德勤還(hái)是高(gāo)德納，都認爲轉型的(de)最重要的(de)特質是戰略，一定要從戰略層面落實轉型。

　　政府：關鍵詞是“經濟”。政府觀念裏的(de)數字化(huà)轉型更宏觀，更多(duō)強調企業向數字經濟的(de)遷移。

　　企業：來(lái)自企業的(de)專家給出的(de)定義更多(duō)、更細，異彩紛呈、各具自身行業特色。由于行業不同，大(dà)家認識到的(de)數字化(huà)轉型大(dà)多(duō)是從所在行業、甚至是本企業的(de)業務特點或信息化(huà)發展現狀出發，囿于自身，各有道理(lǐ)，就好像盲人(rén)摸象，各持己見。

　　定義是思想的(de)燈塔，一個(gè)清晰的(de)定義，能夠幫助我們掃清認識上的(de)迷霧、減少混亂、抓住本質，找到正确的(de)前進方向。筆者給出的(de)定義是，數字化(huà)轉型是“以價值創新爲目的(de)，用(yòng)數字技術驅動業務變革的(de)企業發展戰略”。

　　在這(zhè)個(gè)定義裏，明(míng)确了(le)數字化(huà)轉型的(de)目的(de)是“價值創新”，即爲企業創造新的(de)價值；明(míng)确了(le)數字化(huà)轉型的(de)驅動力是“數字技術”，其他(tā)驅動力帶來(lái)的(de)企業變革不能算(suàn)是數字化(huà)轉型，如利用(yòng)金融杠杆帶來(lái)的(de)簡單并購(gòu)；明(míng)确了(le)轉型的(de)對(duì)象是“業務”；明(míng)确了(le)轉型的(de)本質是“變革”；明(míng)确了(le)數字化(huà)轉型的(de)性質是“企業發展戰略”，是一個(gè)長(cháng)期的(de)過程，而不是一個(gè)短期的(de)信息化(huà)項目。

　　一定要把數字化(huà)轉型和(hé)改革區(qū)分(fēn)開來(lái)。改革通(tōng)常是由高(gāo)層決策驅動而不是數字技術驅動，改革通(tōng)常是從組織變革入手，進而帶動業務調整。轉型正好相反，由于業務的(de)轉型，帶動組織開展與業務相适應的(de)調整。數字化(huà)轉型的(de)實質是改變生産力（數字技術驅動），進而帶動生産關系的(de)變革。

　　一定要把數字化(huà)轉型和(hé)一個(gè)數字化(huà)項目區(qū)分(fēn)開來(lái)。數字化(huà)轉型是企業戰略，是一個(gè)長(cháng)期的(de)宏觀的(de)目标，不可(kě)能一蹴而就。過分(fēn)關注短期效益，忽略長(cháng)期價值，評價體系适當，這(zhè)就是爲什(shén)麽當下(xià)盛傳數字化(huà)轉型成功率很低隻有百分(fēn)之幾的(de)原因。

　　并非所有的(de)業務轉型都是數字化(huà)轉型。譬如企業并購(gòu)是業務轉型的(de)常見手段，但這(zhè)種轉型是否是數字化(huà)轉型，關鍵看驅動力是什(shén)麽。融創公司入主樂(yuè)視是一個(gè)典型的(de)跨界案例，房(fáng)地産公司往新技術公司轉型發展。但融創根本不具備必須的(de)數字技術能力，因此這(zhè)個(gè)按理(lǐ)隻能算(suàn)是一個(gè)簡單的(de)并購(gòu)，不能把這(zhè)一場(chǎng)敗仗記在數字化(huà)轉型頭上。假如融創自身有功能強大(dà)的(de)數字技術平台，把樂(yuè)視的(de)業務裝載到自己的(de)平台上，用(yòng)數字技術賦能、提升、放大(dà)，或者反過來(lái)，融創把自己的(de)業務加載到樂(yuè)視強大(dà)的(de)數字化(huà)平台上（如果有的(de)話(huà)）提升放大(dà)，這(zhè)場(chǎng)融創和(hé)樂(yuè)視的(de)轉型大(dà)戲肯定不會是如現在這(zhè)般慘淡收場(chǎng)，也(yě)許就是一場(chǎng)大(dà)家喜聞樂(yuè)見、其樂(yuè)融融的(de)數字化(huà)轉型成功的(de)輕喜劇。

　　數字化(huà)轉型不是一個(gè)“垃圾筐”，不能什(shén)麽貨色都往這(zhè)個(gè)框裏裝。沒有清晰的(de)認識，就不會有準确的(de)評價體系，就會出現思想和(hé)行動上的(de)混亂，這(zhè)種混亂足以毀掉數字化(huà)轉型的(de)美(měi)好前景。

　　數字化(huà)轉型不是從天而降的(de)“飛(fēi)來(lái)峰”，而是随著(zhe)數字技術的(de)發展，和(hé)企業業務不斷融合自然出現的(de)一種新的(de)經濟現象。因此，一定要清晰的(de)看到這(zhè)種融合從無到有、從低到高(gāo)，從被動融合到主動驅動這(zhè)樣一個(gè)遞進的(de)發展路徑。

　　第一個(gè)階段是賦能。數字化(huà)賦能是數字化(huà)轉型的(de)初級階段，也(yě)是必要階段，通(tōng)過這(zhè)一階段的(de)實踐，能夠培育企業的(de)數字化(huà)文化(huà)，提高(gāo)員(yuán)工的(de)數字化(huà)意識和(hé)對(duì)轉型的(de)信心。如通(tōng)過物(wù)聯網、移動應用(yòng)等數字技術的(de)使用(yòng)，油田企業巡井、管道企業巡管、煉化(huà)企業外操的(de)勞動強度大(dà)幅度降低，用(yòng)人(rén)減少、效率提高(gāo)，企業和(hé)員(yuán)工雙雙受益。通(tōng)過對(duì)産品的(de)賦能可(kě)以快(kuài)速提升産品功能、性能，改進用(yòng)戶體驗，增加産品的(de)附加值，如對(duì)冰箱、電視、空調的(de)數字化(huà)賦能。

　　賦能的(de)特征“點狀” 。規模小、風險低、見效快(kuài)。雖然是點狀的(de)，但可(kě)以多(duō)點并行，甚至達到星羅棋布，産生“面狀”的(de)價值。

　　第二個(gè)階段是優化(huà)。優化(huà)通(tōng)常是針對(duì)一個(gè)或者多(duō)個(gè)業務流程，在數字化(huà)的(de)基礎上，利用(yòng)數字化(huà)建模技術進行流程優化(huà)。優化(huà)可(kě)以在部分(fēn)流程上展開，也(yě)可(kě)以全流程優化(huà)。通(tōng)過優化(huà)可(kě)以實現資源配置的(de)最優，包括人(rén)力、設備設施、原材料、能源和(hé)水(shuǐ)等。通(tōng)常能夠達到縮短流程、減少人(rén)力、降低能耗、提升時(shí)效等效果，是企業降本增效的(de)利器。

　　流程優化(huà)通(tōng)常要求較高(gāo)的(de)數字化(huà)水(shuǐ)平、大(dà)量的(de)數據積累、強大(dà)的(de)建模能力和(hé)巨大(dà)的(de)算(suàn)力，很多(duō)情況下(xià)還(hái)需要大(dà)量的(de)儀器儀表配置來(lái)提供實時(shí)數據采集能力。

　　成功的(de)優化(huà)項目通(tōng)常具有巨大(dà)的(de)經濟效益。

　　優化(huà)通(tōng)常具有線狀特征。常見的(de)如離散工業的(de)流水(shuǐ)線、裝配線，流程工業的(de)某個(gè)流程，物(wù)流配送、能流配置、野外施工的(de)作業路線等。區(qū)域優化(huà)和(hé)全局優化(huà)通(tōng)常也(yě)是圍繞一個(gè)業務主線展開。

　　第三個(gè)階段是轉型。這(zhè)是數字化(huà)轉型的(de)原始形态。把原來(lái)“轉不動”的(de)傳統業務，經過數字化(huà)技術的(de)賦能和(hé)潤滑，實現輕松轉身。“大(dà)象也(yě)能跳舞”，“大(dà)象” 蘊含的(de)巨大(dà)能量将得(de)以有效釋放，從而産生巨大(dà)的(de)額外價值。雲計算(suàn)是傳統計算(suàn)能力的(de)最成功的(de)轉型，不僅造就了(le)世界排名第一的(de)亞馬遜雲，也(yě)創造了(le)整個(gè)雲産業。

　　轉型具有“面” 的(de)特征，通(tōng)常是覆蓋一定範圍的(de)一個(gè)完整業務單元。因爲這(zhè)樣具有完整價值，更容易“服務化(huà)”，更容易找到用(yòng)戶、打開新的(de)市場(chǎng)。如中國石化(huà)的(de)物(wù)資采購(gòu)部門，每年有巨大(dà)的(de)采購(gòu)任務，要求他(tā)們必須以最快(kuài)的(de)效率、最優的(de)價格采購(gòu)到質量可(kě)靠的(de)産品。多(duō)年的(de)積累，培育形成的(de)具有巨大(dà)競争優勢的(de)采購(gòu)能力：“保供能力”，這(zhè)種能力通(tōng)過電子商務平台的(de)賦能，使其轉換爲一種可(kě)交付的(de)“采購(gòu)服務能力”，走出中國石化(huà)，服務其他(tā)企業，從而爲石化(huà)帶來(lái)新的(de)利潤增加值。這(zhè)就是采購(gòu)部門這(zhè)個(gè)業務單元（BU）的(de)數字化(huà)轉型。

　　第四個(gè)階段是再造。再造是數字化(huà)轉型的(de)高(gāo)級階段，是傳統企業脫胎換骨轉化(huà)爲數字化(huà)企業的(de)關鍵一步。一般有兩種類型的(de)再造：一是企業内部與數字化(huà)生産力相适應的(de)生産關系的(de)再造，可(kě)以是企業内部某一獨立的(de)業務單元如産品銷售闆塊，也(yě)可(kě)以是企業整體。通(tōng)過再造讓古老的(de)企業煥發青春，使數字化(huà)生産力得(de)到充分(fēn)的(de)釋放。這(zhè)種再造方式揚棄的(de)是傳統的(de)組織管理(lǐ)架構，業務本質沒有變化(huà)。二是打破企業邊界，以并購(gòu)、融合、創新等跨界方式實現企業的(de)商業模式再造。這(zhè)種再造意味著(zhe)逐漸抛棄或轉變原有的(de)核心業務，尋求新的(de)盈利模式。

　　四個(gè)階段不一定必須完成第一階段才能開始第二個(gè)階段，而是可(kě)以交叉或者并行發展。尤其是在一些大(dà)型企業，不同的(de)業務單元由于業務性質或者數字化(huà)水(shuǐ)平的(de)差異，有可(kě)能分(fēn)别處于不同的(de)階段。因此，我們也(yě)把四個(gè)階段稱作四種模式，在有些企業内部就會出現多(duō)個(gè)模式并存。

　　這(zhè)種四個(gè)階段或者四種模式的(de)劃分(fēn)方法，對(duì)于企業認識自身所處的(de)數字化(huà)轉型狀況很有幫助。每個(gè)企業的(de)CEO，尤其是CIO的(de)腦(nǎo)海中（最好是在桌面上）都應該有一副清晰的(de)“數字化(huà)轉型路線圖”，這(zhè)就相當于一個(gè)決勝轉型戰略的(de)“軍事沙盤”，對(duì)照(zhào)這(zhè)個(gè)沙盤不但能清晰的(de)看到自己的(de)“軍力部署”，更能準确的(de)找到主攻方向，快(kuài)速取勝。

　　各行各業的(de)數字化(huà)水(shuǐ)平不同，業務特點及相應的(de)生産經營環境也(yě)有很大(dà)差異，因此，數字化(huà)轉型不可(kě)能有整齊劃一的(de)步調，要規避轉型的(de)風險，實現轉型價值最大(dà)化(huà)，就要遵循試點先行、步步爲營、循序漸進的(de)轉型落地策略。

　　1、規劃先行：數字化(huà)轉型是經濟發展的(de)大(dà)潮流，要放眼長(cháng)遠(yuǎn)、順勢而爲，就要有一套适合本行業特點、本企業現狀的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展規劃，久久爲功，保證企業的(de)可(kě)持續發展。

　　2、選擇試點：選擇條件比較成熟、人(rén)才、技術等各種關鍵要素比較齊備，見效快(kuài)的(de)領域作爲先行先試的(de)起點，快(kuài)速見效、收獲經驗、樹立信心。

　　3、試點效果評價：随時(shí)評價試點工作成效，不要高(gāo)估短期效益，更不要低估長(cháng)期價值。

　　4、複制放大(dà)，擴大(dà)範圍：選擇相近或相似的(de)業務場(chǎng)景，複制并放大(dà)試點的(de)成功經驗。

　　5、運行優化(huà)，持續調整：在業務運行過程中，緊跟新技術快(kuài)速發展的(de)步伐，不斷優化(huà)、快(kuài)速叠代。适時(shí)評估轉型的(de)進展和(hé)成敗得(de)失，據此優化(huà)和(hé)調整企業轉型發展規劃。

　　無論企業數字化(huà)轉型處于哪個(gè)發展階段，或者采用(yòng)四種模式的(de)哪一種，都應當遵循五步法的(de)落地路徑。因爲數字化(huà)轉型是一種探索，無論是所采用(yòng)的(de)數字化(huà)技術，還(hái)是所變革的(de)業務模式，都沒有成熟可(kě)靠的(de)案例，探索的(de)步伐需要“顫顫驚驚、如履薄冰、如臨深淵”的(de)專注和(hé)謹慎。

　　縱觀世界各國數字化(huà)轉型的(de)案例，能夠達到預期目的(de)的(de)成功轉型案例，在所有轉型實踐中的(de)占比不高(gāo)。究其原因，除了(le)數字化(huà)轉型概念模糊、評估體系錯位等因素外，還(hái)有很多(duō)需要特别關注的(de)影(yǐng)響因素。概念清晰、認識統一、方向明(míng)确是數字化(huà)轉型的(de)首要條件；企業戰略層的(de)親力推動和(hé)數字技術能力建設是數字化(huà)轉型的(de)根本保障；穩妥推進，步步爲營，是取得(de)轉型成功的(de)不二法門。