盡管初衷是好的(de)，但首席數據官及其組織往往難以通(tōng)過數字化(huà)轉型戰略實現業務價值。Gartner 表示，89% 的(de)企業董事會表示數字化(huà)已融入所有業務增長(cháng)戰略，但隻有 35% 的(de)組織有望實現數字化(huà)轉型目标。畢馬威報告稱 72% 的(de)首席執行官制定了(le)積極的(de)數字化(huà)投資策略，但麥肯錫 (McKinsey) 研究表明(míng)了(le)一個(gè)嚴酷的(de)現實：70% 的(de)轉型失敗了(le)。

諸如此類的(de)統計數據提出了(le)一個(gè)問題：首席數據官和(hé)數字化(huà)轉型領導者如何更好地識别失敗迹象并主動解決問題？

許多(duō)數字化(huà)轉型失敗是源于一系列脫節，其中許多(duō)是無意的(de)。即使數字化(huà)轉型領導者避免徹底失敗，這(zhè)些脫節也(yě)會延遲計劃，造成本可(kě)以避免的(de)組織壓力，并且往往會産生令人(rén)印象深刻的(de)業務價值。

數字化(huà)轉型失敗的(de)首要原因是高(gāo)管們未能認識到數字化(huà)舉措是自下(xià)而上的(de)轉型，需要整個(gè)組織進行變革。員(yuán)工必須了(le)解數字化(huà)戰略背後的(de)原因，并有動力參與轉型計劃。首席數據官喜歡說，“數字化(huà)轉型是一個(gè)過程”，但我相信領導者必須努力将領導轉型作爲一項核心組織能力。

首席數據官不可(kě)能參與每一個(gè)戰略討(tǎo)論或深入研究每項計劃的(de)細節，但有幾個(gè)高(gāo)風險迹象表明(míng)數字化(huà)轉型可(kě)能注定會表現不佳，特别是當首席數據官增加計劃時(shí)。根據經驗，以下(xià)五種是最常見的(de)。

DNAMIC 首席執行官阿圖羅·加西亞 (Arturo Garcia) 表示：“破壞數字化(huà)轉型工作的(de)最常見方法之一是忽視明(míng)确戰略和(hé)明(míng)确目标的(de)重要性。”

首席數據官在制定投資案例并獲得(de)首席執行官、高(gāo)管和(hé)董事會的(de)支持時(shí)必須傳達戰略和(hé)目标。盡管獲得(de)肯定的(de)答(dá)案具有挑戰性，但接下(xià)來(lái)發生的(de)事情往往會從一開始就使數字化(huà)轉型脫節。

首席數據官必須促進對(duì)優先事項的(de)討(tǎo)論。太多(duō)的(de)第一要務會給業務利益相關者帶來(lái)不切實際的(de)期望，并給團隊領導帶來(lái)壓力。更糟糕的(de)是，優先計劃沒有記錄在案的(de)共同願景，包括客戶定義、目标價值主張和(hé)可(kě)實現的(de)成功标準。

當調查轉型領導者及其團隊時(shí)，我們會問每個(gè)人(rén)三個(gè)問題：您的(de)首要任務是什(shén)麽，爲什(shén)麽它很重要，以及還(hái)有多(duō)少其他(tā)舉措您最爲關注？當聽(tīng)到不一緻的(de)答(dá)案或太多(duō)相互沖突的(de)優先事項時(shí)，脫節的(de)風險就會增加。

數字化(huà)轉型可(kě)以從一項計劃、明(míng)确的(de)目标和(hé)一支專門的(de)團隊開始。但首席數據官面臨著(zhe)加速并尋找數字化(huà)轉型力量倍增的(de)壓力。這(zhè)意味著(zhe)需要增加能夠規劃創新并産生變革性影(yǐng)響的(de)領導者和(hé)團隊的(de)數量。

AMD 首席數據官 Hasmukh Ranjan 表示：“創新不是孤立發生的(de)：當組織鼓勵和(hé)培育創新時(shí)，創新就會發生，通(tōng)常通(tōng)過流程來(lái)實現非傳統的(de)思維方式、工作方式，并提供在安全環境中嘗試想法的(de)空間。”

我發現脫節如下(xià)：要求倡議(yì)領導者分(fēn)享他(tā)們的(de)路線圖、敏捷待辦事項、協作工具、利益相關者溝通(tōng)和(hé)内部文檔。我尋求信息完整性、溝通(tōng)一緻性和(hé)易用(yòng)性因素。當首席數據官們努力超越一項轉型舉措時(shí)，根本原因往往是協作和(hé)溝通(tōng)原則上的(de)差距。

許多(duō)組織在規劃和(hé)執行數字化(huà)轉型時(shí)使用(yòng)敏捷方法，并指派多(duō)學科團隊來(lái)管理(lǐ)發布、沖刺和(hé)積壓工作。但産品經理(lǐ)是否正在制定市場(chǎng)和(hé)客戶驅動的(de)路線圖并确定待辦事項的(de)優先順序？不幸的(de)是，許多(duō)數字化(huà)轉型計劃都屈服于利益相關者通(tōng)過永無休止的(de)願望清單和(hé)不明(míng)确的(de)需求來(lái)主導優先事項。

最近的(de)一項研究表明(míng)，隻有 50% 的(de)企業遵循以産品爲中心的(de)運營模式，注重以客戶爲中心并提供令人(rén)愉悅的(de)客戶體驗。Infosys Cobalt 執行副總裁阿南(nán)特·阿迪亞 (Anant Adya) 表示：“利用(yòng)高(gāo)質量數據、以負責任的(de)風險承擔爲關鍵、以産品爲中心進行組織的(de)公司最有可(kě)能從數字化(huà)轉型之旅中實現盈利增長(cháng)。”

主題專家和(hé)内部利益相關者應該是優先事項和(hé)要求的(de)貢獻者，而不是決策者或積壓的(de)獨裁者。當首席數據官錯過建立和(hé)傳達産品管理(lǐ)職責以創建和(hé)發展市場(chǎng)和(hé)客戶驅動的(de)路線圖時(shí)，數字化(huà)轉型就會脫節。

TEKSystems在其2023 年數字化(huà)轉型狀況報告中發現，48% 的(de)技術和(hé)業務決策者表示需要修改其組織人(rén)才基礎的(de)性質，另有 34% 的(de)人(rén)承認需要新型人(rén)才。TEKSystems 高(gāo)級副總裁 Ricardo Madan 表示：“組織可(kě)能會因未能在啓動前制定目的(de)、目标和(hé)策略，以及在規劃階段不重視 IT 和(hé)業務利益相關者的(de)正确組合而導緻其數字化(huà)轉型脫節。”

首席數據官投資于技能發展，人(rén)力資源部門通(tōng)常提供領導力發展計劃，但這(zhè)些方法通(tōng)常無法解決領導數字化(huà)轉型計劃所需的(de)知識和(hé)技能。

數字開拓者，包括産品經理(lǐ)、項目經理(lǐ)、架構師、敏捷交付經理(lǐ)和(hé)數據科學家，需要專門的(de)學習(xí)計劃和(hé)輔導來(lái)建立他(tā)們處理(lǐ)轉型職責的(de)信心。當轉型領導者在談判優先事項時(shí)卡住、未能促進根據需求做(zuò)出決策或在處理(lǐ)沖突或爆發時(shí)刻時(shí)陷入困境時(shí)，脫節就可(kě)能發生。數字化(huà)開拓者在指導員(yuán)工進行轉型時(shí)面臨著(zhe)許多(duō)人(rén)的(de)挑戰，首席數據官應該确定教練和(hé)發展計劃來(lái)幫助他(tā)們的(de)領導者做(zuò)好準備。

構建數字産品、改善客戶體驗、開發未來(lái)工作以及鼓勵數據驅動的(de)文化(huà)都是常見的(de)數字化(huà)轉型主題。領導者應該定義新的(de) KPI 和(hé)OKR，幫助人(rén)們理(lǐ)解目标并認識到他(tā)們的(de)工作如何爲組織的(de)轉型目标做(zuò)出貢獻。

但也(yě)存在常見的(de)陷阱，例如選擇錯誤的(de) KPI、監控過多(duō)的(de)指标或未解決數據質量差的(de)問題。AspenTech 産品營銷高(gāo)級經理(lǐ) Dwaine Plauche 表示：“糟糕的(de)數據，或者無法實現價值并根據數據采取行動，肯定會導緻數字化(huà)轉型項目迅速失敗。” “如果沒有可(kě)以在整個(gè)組織中擴展和(hé)使用(yòng)的(de)有用(yòng)的(de)上下(xià)文數據，數字化(huà)轉型工作可(kě)能隻是成爲在試點階段停滞不前的(de)一次性項目，導緻最高(gāo)管理(lǐ)層領導人(rén)認爲該技術是失敗的(de)，或者投資是失敗的(de)。”

這(zhè)種脫節源于沒有明(míng)确的(de)數據策略或數據策略與數字化(huà)轉型目标不相符。

當每個(gè)數字化(huà)轉型計劃都有定制的(de)儀表闆、不同的(de) KPI 和(hé)具有潛在數據質量問題的(de)指标時(shí)，非技術管理(lǐ)人(rén)員(yuán)會如何看待。它沒有講述一個(gè)有凝聚力的(de)故事，而是讓結果可(kě)供解釋和(hé)挑戰。數據策略應包括 KPI 類型的(de)指南(nán)、儀表闆指标的(de)标準以及提高(gāo)數據質量的(de)責任。

我們重點關注的(de)五個(gè)脫節問題屬于首席數據官需要解決的(de)問題。對(duì)于領導多(duō)項轉型計劃以實現多(duō)項業務戰略的(de)首席數據官來(lái)說，它們非常重要。當數字化(huà)轉型從小規模開始時(shí)有效的(de)做(zuò)法必須演變成一種數字文化(huà)和(hé)轉型運營模式。正是在這(zhè)種轉變中，越來(lái)越多(duō)的(de)脫節可(kě)能會導緻數字化(huà)轉型失敗。

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