企業爲什(shén)麽要數字化(huà)轉型？爲什(shén)麽要進行數字化(huà)管理(lǐ)？就爲迎合社會潮流？那麽可(kě)以說，企業不是在‘等死’，而是“找死”！

爲什(shén)麽？因爲不明(míng)白企業化(huà)轉型的(de)核心要因是什(shén)麽！

華爲中央研究院發布評估報告稱“現代信息化(huà)收益正常是常規固定資産投資收益的(de)7.3倍”！因爲“7.3”倍，所以許多(duō)企業就熱(rè)火朝天大(dà)力投資新基建，包括ERP、物(wù)聯網、5G、網絡平台等技術在内的(de)數字化(huà)體系。

沒錯，方向上沒錯！但之前我們也(yě)發布了(le)“爲什(shén)麽70%的(de)企業投資ERP是失敗的(de)”呢(ne)？

就在于這(zhè)些企業不明(míng)白企業數字化(huà)，爲什(shén)麽而“化(huà)”！

數字化(huà)本身沒有價值，被應用(yòng)才有價值！任何企業進行數字化(huà)轉型，都需要花費代價的(de)，這(zhè)是管理(lǐ)成本。但數字化(huà)作爲管理(lǐ)技術被應用(yòng)，可(kě)以爲企業帶來(lái)價值。所以數字化(huà)布局首先要以企業價值體系爲基礎。

① 數字化(huà)價值在企業價值鏈中，必須全域思考才能價值最大(dà)化(huà)

企業存在于産業之中，企業價值存在于産業鏈的(de)全域空間，即價值鏈、企業鏈、生态鏈和(hé)空間鏈。

價值鏈是企業創造價值的(de)基礎載體，對(duì)生産制造型企業主要包括主價值鏈：研、供、産、銷、服；輔助價值鏈：戰略、财務、人(rén)力資源、企業文化(huà)；支撐價值鏈：法務、審計、内控、信息化(huà)。按照(zhào)集團三層級架構來(lái)看，是第三層的(de)業務單元層級。

企業鏈是聯動企業上遊供應商和(hé)下(xià)遊客戶企業的(de)價值紐帶，如電廠的(de)煤炭供應、下(xià)遊的(de)電網公司或供熱(rè)運營公司等。按照(zhào)集團三層級架構來(lái)看，是第二層的(de)管理(lǐ)機構層級，如分(fēn)公司。

生态鏈是處理(lǐ)企業同社會、同自然等的(de)宏觀要素的(de)價值體系，按照(zhào)集團三層級來(lái)看，應該在總集團的(de)統籌下(xià)進行。如電廠集團，每個(gè)發電廠均應關注環保和(hé)節能減排，可(kě)參與地方性的(de)碳彙交易；分(fēn)公司統籌協調區(qū)域性的(de)碳彙交易；總集團呢(ne)？統籌協調全國性的(de)，甚或全球性的(de)碳彙交易。

生态鏈，關鍵是布局，從物(wù)理(lǐ)空間的(de)維度強化(huà)内部供需降低總體的(de)經營成本，強化(huà)外部供需融入産業鏈大(dà)環境中，還(hái)有就是整合社會資源，如人(rén)力資源、土地、區(qū)域政策等生産要素資源和(hé)市場(chǎng)消費資源，讓集團公司有著(zhe)更加廣泛的(de)經營空間。

② 挖潛數字化(huà)價值，必須更加細緻化(huà)思考

數字化(huà)轉型的(de)應用(yòng)架構應該圍繞産業鏈，具化(huà)到使用(yòng)者，具化(huà)到具體的(de)工作崗位，具化(huà)到每個(gè)操作動作中，從中找到價值提升的(de)空間，包括方向性因素、結構性因素、運營性因素和(hé)創新性因素。

方向性因素，任何事情方向錯誤都會帶來(lái)重大(dà)的(de)風險，企業的(de)方向性因素主要在于戰略，具體操作的(de)方向性因素主要在于技術、質量、安全管理(lǐ)的(de)規範性、科學性和(hé)前瞻性，即符合價值鏈規律。

結構性因素，主要指物(wù)理(lǐ)空間、時(shí)間結構、質量和(hé)價值的(de)層級結構等，結構性因素主要來(lái)源于消費需求。

運營性因素，主要指具體操作的(de)效率，包括質量、時(shí)間進度、數量多(duō)寡、成本控制、周轉效率、安全管理(lǐ)等。

創新性因素，主要在于商業模式體系的(de)創新，創新來(lái)源主要在于新技術應用(yòng)、新産品開發、新需求發現、金融工具和(hé)信息化(huà)工具的(de)應用(yòng)等改變了(le)價值發現、價值創造和(hé)價值傳遞的(de)模式和(hé)方式。

③ 統籌數字化(huà)價值，要戰略性思考價值體系

企業進行數字化(huà)，爲避免短視行爲，就需要戰略性的(de)思考企業未來(lái)，以減少重複性建設的(de)管理(lǐ)成本增加。統籌企業的(de)長(cháng)期價值體系可(kě)指引企業數字化(huà)投入最小化(huà)。面向未來(lái)，現代企業需要打造不同層面的(de)價值體系。

④ 内外貫通(tōng)，才能實現數字化(huà)價值最大(dà)化(huà)

企業在産業環節中，内部的(de)精益求精需要通(tōng)過和(hé)外部的(de)價值交換才能彰顯價值，所以還(hái)需要根據企業面向外部的(de)利益關系者構建不同的(de)價值點位。

單一經營性公司數字化(huà)布局相對(duì)簡單，因爲其價值系統相對(duì)簡單。

下(xià)面我們以三層級集團公司的(de)價值系統來(lái)解讀企業的(de)價值系統。

集團公司的(de)架構可(kě)分(fēn)爲四大(dà)類，即總分(fēn)子、母子孫、總事子或者複合式。最小單元的(de)孫子公司也(yě)可(kě)能再有多(duō)個(gè)更小的(de)孫公司構成，但這(zhè)些子孫公司更多(duō)是按照(zhào)價值鏈分(fēn)解而來(lái)。其總體的(de)價值從哪裏來(lái)呢(ne)？根據《公司法》、《物(wù)權法》等法律法規授予的(de)權限，按照(zhào)集團公司架構的(de)常态來(lái)看，主體價值路徑如下(xià)表:

由上表我們可(kě)總結出：

1) 三級機構是價值創造中心，通(tōng)過企業價值鏈創造價值。

2) 二級的(de)分(fēn)公司和(hé)事業部都是在總部“分(fēn)權”下(xià)進行區(qū)域維度或業務性質維度進行的(de)産業發展統籌中心，通(tōng)過企業鏈創造價值；而二級的(de)子公司是在總部“授權”下(xià)進行的(de)産業投資中心，通(tōng)過産業鏈創造價值。

3) 一級機構則是通(tōng)過生态價值鏈創造價值。

4) 空間價值鏈則是物(wù)理(lǐ)空間、時(shí)間空間的(de)布局來(lái)實現生産成本的(de)降低等，滲透于前三者的(de)每處空間中。

企業價值滲透于企業的(de)每個(gè)組織和(hé)崗位中，數字化(huà)布局也(yě)要根據組織體系來(lái)進行。正常組織層級可(kě)分(fēn)爲工位層級、班組/職能組層級、公司層級、集團公司層級。下(xià)面我們以組織的(de)不同層級進行數字化(huà)應用(yòng)架構的(de)設計。

① 工位數字化(huà)應用(yòng)架構

最基層的(de)業務機構滿足企業價值鏈的(de)基本結構。設計其應用(yòng)架構，采用(yòng)如下(xià)步驟：

第一步，将價值鏈細化(huà)到具體的(de)業務，星辰業務鏈。如營銷的(de)價值鏈爲整合傳播-渠道開發-網絡拓展-銷售-客戶關系管理(lǐ)，再深一步，整合傳播的(de)運營鏈爲傳播方案設計-傳播媒介選擇-傳播工具包設計-整合傳播-傳播跟蹤-傳播效能評估。其中傳播效能評估又可(kě)以再次細分(fēn)爲具體的(de)操作鏈爲評估方案設計-評估方法确定-評估數據采集-效能評估-評估結果應用(yòng)。

第二步，将操作鏈進行最優化(huà)改進。如熱(rè)電廠的(de)燃機運轉時(shí)需要脫硫脫硝同步運轉，而煤炭可(kě)能有無煙(yān)煤、含硫煤等，爲使得(de)脫硫脫硝既不浪費，同時(shí)也(yě)達到空氣排放标準，則需要将原煤進行配比，使該過程就實現了(le)通(tōng)過煤炭智能化(huà)配比，使得(de)成本最低化(huà)。

第三步，對(duì)操作鏈需要的(de)數字進行架構設計。如上例，整體工藝所需要的(de)數據則爲每個(gè)煤場(chǎng)煤炭的(de)全水(shuǐ)分(fēn)、揮發分(fēn)、灰分(fēn)、硫分(fēn)、發熱(rè)量、氯氟砷汞鉛等的(de)含量等，以便後續選擇最佳配方後，調劑各煤場(chǎng)煤炭使用(yòng)的(de)最佳配比。

第四步，基于大(dà)數據積累，形成最佳經驗曲線。如上例，基于大(dà)數據的(de)積累，形成了(le)最佳的(de)煤炭配方方案和(hé)後續工藝處理(lǐ)方案的(de)最佳結合，形成運營機制，最終形成經驗曲線。

第五步，用(yòng)數字提升指導生産運營。如上例，最佳禁言曲線形成後，可(kě)以基于現有煤炭資源，調整最佳的(de)後續生産工藝，如脫硫脫硝的(de)耗材使用(yòng)、設備變頻(pín)等達到空氣污染指标控制最佳和(hé)生産成本最低化(huà)；對(duì)原煤的(de)采購(gòu)可(kě)以根據最佳實踐進行煤炭選擇，促進節能環保最優化(huà)。

形成的(de)數字架構：

② 班組/職能組數字化(huà)應用(yòng)架構

從最基層向上，是班組/職能組。按照(zhào)工作對(duì)象，分(fēn)爲五個(gè)方面的(de)應用(yòng)需求：

1)通(tōng)過數字化(huà)強化(huà)工作效能。通(tōng)過對(duì)現場(chǎng)的(de)人(rén)、機、料、法、環的(de)過程數字進行集成，對(duì)質、量、成、效和(hé)安全的(de)結果數字進行記錄，找到過程數字和(hé)結果數字之間的(de)邏輯關系，找到最佳工作經驗曲線，以此不斷修正班組/職能組的(de)工作。

2)對(duì)上工序提出新要求。根據工作班組/職能組的(de)工作目标，對(duì)上一工序提出新的(de)工作目标。

3)響應下(xià)工序的(de)新要求。通(tōng)過最佳經驗曲線，對(duì)下(xià)工序的(de)新要求進行技術方案的(de)制定，再不斷積累新的(de)經驗曲線。

4)響應上級機構的(de)指令鏈。首先是論證可(kě)行性，後嵌入人(rén)機交互工作台，通(tōng)過1、2、3步驟予以高(gāo)效完成，按需要形成專項或統計的(de)數字進行反饋。

5)形成自生态工作效能提升機制。對(duì)上述内容不斷循環提升，則形成了(le)自生态提升機制，這(zhè)就是智慧工作法。

③ 企業數字化(huà)應用(yòng)架構

企業數字化(huà)應用(yòng)分(fēn)爲内部數字化(huà)和(hé)外部數字化(huà)。

内部數字化(huà)應用(yòng)，下(xià)面我們以某變壓器定制企業的(de)工作流進行說明(míng)。

1)企業進行完善的(de)流程和(hé)制度管理(lǐ)和(hé)操作規範，具化(huà)到了(le)每個(gè)工序、每個(gè)崗位、每個(gè)人(rén)員(yuán)，均有清晰的(de)數字模型和(hé)決策模式，以及數據的(de)傳導模式。

2)業務人(rén)員(yuán)按照(zhào)規範同客戶簽訂合同，合同中的(de)經濟數字經過财務部門、技術數據經過研究員(yuán)、交易模式經過法務部門、交付經過售後服務部門的(de)認證和(hé)放行。

3)在首付款到位後，該合同就形成指令鏈，研究院據此統籌工廠的(de)研供産銷服能力狀态，形成了(le)細化(huà)的(de)工作計劃流，内容包括研發方案、供應方案、生産方案、質量方案、交付方案、售後服務方案等，具化(huà)到了(le)每個(gè)部門、每個(gè)工序、每個(gè)工位。

4)方案在得(de)到各個(gè)部門、工序、工位的(de)确認後，形成了(le)績效考核體系。

5)各部門、工序、工位嚴格執行、嚴格反饋結果、公證考評。

外部數字化(huà)應用(yòng)，下(xià)面我們以某服裝定制企業的(de)工作流進行說明(míng)。

1)該企業沒有自己的(de)生産廠，但有著(zhe)龐大(dà)的(de)供應商生态圈，每個(gè)工序均有著(zhe)多(duō)位供應商，根據供應商供應的(de)質、量、成、效和(hé)安全等指标進行了(le)層、等、級的(de)分(fēn)類，對(duì)每個(gè)供應商的(de)人(rén)、機、料、法、環等全部數據在線。

2)銷售終端拿到消費者的(de)訂單數據後，會按照(zhào)優先分(fēn)配法和(hé)産能阈值法将工作指令分(fēn)配到每個(gè)工序的(de)供應商處。

3)各供應商按照(zhào)要求進行加工生産、質量控制和(hé)物(wù)流運輸，最終達到消費者手中。如中間發生突發情況和(hé)不可(kě)抗力，則對(duì)訂單的(de)修正成爲新的(de)“在線訂單”，并及時(shí)提示消費者知情進展狀況。

④ 集團數字化(huà)應用(yòng)架構

企業需要建立自己的(de)數據中心，而許多(duō)集團化(huà)企業會進行數據中心共享。再回到最上面的(de)熱(rè)電廠案例中，來(lái)說明(míng)集團數字化(huà)的(de)應用(yòng)架構。

每個(gè)工位依托數字化(huà)不斷改善工作、精益生産而提高(gāo)工作效能，同時(shí)強化(huà)工序之間的(de)協同，完成了(le)操作鏈的(de)數字化(huà)。

每個(gè)班組/職能組不斷強化(huà)内部管理(lǐ)，和(hé)班組/職能組間的(de)工作協同，完成了(le)業務鏈的(de)數字化(huà)。

企業能夠完成研供産銷服的(de)企業價值鏈，以及通(tōng)過供需鏈形成和(hé)外部供應商、渠道商、服務商的(de)生态鏈數字化(huà)。

集團公司呢(ne)？特别是總-分(fēn)-子架構的(de)熱(rè)電集團分(fēn)公司，雖然下(xià)屬的(de)各電廠業務有所區(qū)别，但總體上的(de)業務形态是一緻的(de)。應用(yòng)場(chǎng)景應包含如下(xià)幾大(dà)核心模塊：

1)各企業價值鏈、業務鏈、操作鏈的(de)全面數字化(huà)在線。據此進行縱向評估和(hé)橫向評估，在業務上進行技術指導提升每個(gè)企業、班組/職能組和(hé)工位的(de)效能提升，同時(shí)可(kě)作爲激勵依據，提升整體的(de)企業發展動能。

2)煤炭調運系統。電力系統的(de)核心在于價格的(de)控制，而煤炭來(lái)源價格影(yǐng)響巨大(dà)，所以作爲分(fēn)公司應對(duì)煤炭系統進行調度，内容包括但不限于集中采購(gòu)、物(wù)流調運、電廠計劃調節等。

3)銷售與服務系統。電力上網和(hé)電廠負荷控制，供熱(rè)系統服務能力在線監測等。

4)企業資源管理(lǐ)系統。資産财務、人(rén)力資源等。

5)安全與環境管理(lǐ)系統。全面的(de)安全管理(lǐ)，排放系統的(de)在線監控，以及參與碳彙交易、脫硝脫硫、，特别要關注汽輪機和(hé)關鍵壓力容器的(de)在線監控。

6)電廠布局系統。每個(gè)電廠的(de)物(wù)理(lǐ)布局，均要聯動區(qū)域的(de)電力需求，所以需要在線展示電廠周邊的(de)電力需求變化(huà)表。

7)重大(dà)事項工作表。将總集團下(xià)達的(de)戰略任務和(hé)公司發展相關的(de)戰略性任務列出表單，責任到人(rén)，具體到時(shí)間節點，作爲公司總體的(de)調度表。

8)……

企業數字化(huà)轉型是爲價值而生的(de)，這(zhè)樣的(de)數字化(huà)才能幫助企業在經營過程中不斷的(de)發現價值、創造價值、傳遞價值。這(zhè)才是企業數字化(huà)的(de)真谛！

所以企業數字化(huà)轉型第一步就是根據企業的(de)價值體系明(míng)确數字化(huà)價值系統，也(yě)就是數字化(huà)的(de)應用(yòng)架構系統，以此來(lái)指導的(de)數字化(huà)轉型才有價值和(hé)意義。

基于企業價值體系而進行的(de)數字化(huà)應用(yòng)架構設計，你會了(le)嗎？